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        任何公司都會有一個決策的架構，不管是集權政策還是民主政策，首先，這個決策架構能力必須很“聰明”；其次，這個架構必須具有很高的效能和效力。但是，現實中，當企業在對外界問題進行思考的時候，或對外界的變化作出反應的時候，作為決策者，如何判斷自己的決策是一個聰明的、有價值的決策，如何確保自己的決策架構真正擁有效力呢？這就是一個高效能組織需要面臨的最為艱難的挑戰之一。

　　那么，中國企業所面臨的決策架構上的最大問題在哪里呢？中國企業的中層干部經常這樣說：“老板把方向定下來后就告訴我去做什么，我就去執行，這就是我的專項。”這是典型的中層管理者價值的喪失！

　　我們知道，今天的社會已經是不確定的社會，如果期望老板能夠把所有的問題想通，并準確地指導下屬的行為，那幾乎是不可能的。如果可能，這些中層干部也就失去了存在的價值，因為那樣的話，老板完全可以把組織給平化掉，直接招一個操作員工就可以了。

　　當然這種情況是不會發生的，事實上在我們今天的企業里，決策線下的中層乃至于部分核心基層干部都要參與決策。這與過去相比是一個巨大的變化，但是卻很少被人覺察到。我們發現在很多機構里面還在寫職務說明書，在作決策的時候還依然認為決策只是高層的事情。這無疑是一個巨大的偏差。

　　此外，我們發現有些決策在被最高決策者確定下來以后，依然需要執行者來進行二次三次四次的再決策，而就在這數次再決策的過程中，問題發生了。但更嚴重的是，許多企業的老板們卻將這些問題歸結為執行力的問題或效率的問題。

　　事實上往往不是初始決策出了問題，而是二次三次四次決策出了問題。所以，除了最高決策者需要作出決策，執行者也要面臨大量的抉擇。我們過去通常認為老總是作決策的，而老總把決策做出來以后，一切都行了。事實上，我們發現二次三次四次決策才是一個企業真正效率的來源。

　　正所謂體制決定機制，機制決定效率。如果一個企業里面不能構架起從一次決策到四次決策之間的一個關聯的話，這個企業的崩潰就在眼前。一般來說，一次決策是企業整體層面的決策，二次決策是跨部門層面的決策，三次決策是部門內層面的決策，四次決策是工作流層面的決策。我們觀察到，在大多數企業里，這四種架構之間缺乏關聯已經成為一個不爭的事實。

　　在企業內部，我們常常會看到這樣一種情況：營銷部的王牌營銷人員當了營銷部長或者營銷副總后，公司的營銷業績反而下滑了。為什么？其一，他作為王牌，如果不跑業務，當然要損失一部分業務成績；其二，即使他營銷經驗很高，卻沒有教練技術，滿腹才能卻傳播不到下級那里。一進一出，最終的結果是“雙輸”。

　　這是典型的缺乏智慧傳播機制，在許多企業都或多或少以不同形式存在著。在有些企業，或者人力資源部，或者營銷部、研發部，總會犯三四種錯誤，而且這些錯誤都是以前出現過，現在又變相地再犯。這些低級的錯誤很明顯，卻永遠改正不了。

　　我們不禁要問：為什么這些機構的執行能力那么弱呢？一個部門，也許會定位為執行命令的部門，但不幸的是，這個部門在執行過程中，卻忘記了本身另外一個使命：提高智慧，增強這種執行能力！

　　企業在長年的經營中，除了自我積累財富和利潤外，還會不同程度地積累企業的內部智慧。企業的內部智慧是一筆無形資產，它包括已有的信息、知識、運作經驗和處理問題的能力等。

　　而企業如何傳播內部的智慧呢？這就是組織學習的關鍵。我們知道，組織學習是一個很復雜的過程，剛開始也許只是個別人擁有高超的想法和超人的遠見；只有在經過一番傳播和管理之后，才能將這種能力傳輸到整個組織，使組織中所有的人都產生這種集體的遠見和洞察力，這是內部智慧傳播的一個重點。

　　內部智慧傳播機制不僅需要企業內部的自我覺悟，還需要相關組織學習能力的提升行動。大多數企業在發展中，也會有意無意地注意到這種積累，注意到這種利潤之外的資產。只是，不同時代、不同人對這種理解有著迥異的看法。有人認為是構建一種機制，如果企業逐步打造好一種非常完美的機制，就可以實現永續經營；還有人認為是構建一種所謂的核心競爭力，如果擁有核心競爭力的話，就可以實現永續經營。

　　事實上，我們認為，在企業的機制與核心競爭力背后，仍然存在著一種更為本質的東西——組織智商。這種組織智商，既可以解決所謂的機制問題，又可以保證核心競爭力。因為，機制問題是存在于組織智商層面之下的，而核心競爭力不是一種內在的能力，而是組織智商所表現出來的對外的一種戰斗力。

　　在組織智商下，企業才能實現對結構的自我突破，引致組織聚焦和持續創新。所謂組織的聚焦與持續創新，就是組織都在謀求聚焦，在整個管理過程中不斷地找出其重點，并且尋求突破，形成一種持續改善、持續發展的創新能力。

　　結構決定功能，根據這個最古老的原理，所有的企業都會發現一個最可怕的問題，那就是盡管本身可能呈現種種優勢，呈現種種良性的東西，但是這些優勢和所有的能力完全是由企業的結構所決定的。這個結構就是組織里的人員構成、組織機制等。由于這種自我限制，這個組織是不可能實現結構的自我突破的。除非里面的領導人睿智地發現了目前存在的結構和功能之間的沖突，聰明地去改善結構，從而影響功能。

　　但是，通過求助于個別神話般的英雄人物，對企業進行大幅度的變革，只是一種非常偶然和幸運的事情。而通常情況下，企業總是受制于這種結構，以至于只能實現在功能層面上的自我優化；但是優化總有結構的限制，就像一種框架或天花板，是難以突破的。而現在，我們不能總是幻想靠某個個別人物的偶然發現。我們所追求的是，當企業本身能夠積極地組織學習，能夠認知以后，進而是否可以聰明到自己發現結構當中的問題？

　　當這個發現的過程隱藏著必然性的時候，也許只是通過一個偶然的形式得到挖掘，或者大家經過開會討論發現，或者某人提出來后，從而借助集體智慧，對它的結構進行了改善，打破了這種天花板，使企業獲得了大幅度的成長。

　　這就是企業所關注的一個問題，企業不是把已定好的策略用聚焦的方式進行集中和管理，更重要的是應該提升到一個如何持續地發現其功能背后結構的缺陷。而如何去改善機構，則是組織智商的一個較高的運用，我們在以后的章節會詳細談到。

　　企業創新也許不是那么難做到的，但是通常的創新只是單體、單個點狀的創新。如何將這種個別、偶然的現象上升到一個持續的高度，使組織創新轉變成為組織中的一個本身功能，這就是聚焦之外要解決的。也就是說，這個組織要能聰明到知道什么地方必須持續地創新，恰如一個人對事件的整體關注，這種關注不是在自我的責任心的驅使之下，也不是在績效管理的驅使之下，而是背后有個機制在支撐他。而這個機制，就是我們所追求的組織智商的自我聚焦和創新能力。

　　進行持續創新是非常長遠和未來性的課題，而且這種持續的創新是與我們中國的基本經濟狀況分不開的。我們知道，美國不只誕生了愛迪生和比爾·蓋茨，出現了微軟公司和沃爾瑪，美國的最偉大之處是催生了很多制度，是制度保證了更多的比爾·蓋茨和微軟的出現。

　　如果你在美國，你也能學會專業化，為什么？有一天，你的公司擁有一大筆資金，于是你考察之后打算建個水泥廠，這時你的股東就來干涉：不行，不能建水泥廠！因為，海螺水泥的效益那么好，你干脆買他的股票就行了，分享他的業績，這就相當于自己開了一個水泥廠。假如你自己做的話，還有一個學習曲線的問題，你能保證一定能夠收回成本，能夠贏利嗎？西方正是用社會經濟運轉的制度實現了價值最大化和資源優化配置，使得專業化得以實現，并且能夠保證專業化公司可以享受到豐厚的回報。

　　在中國，每年政策的變化會出現很多熱點。這些熱點往往是點狀出現，是不連貫的。專業化公司固守一個業務，其行為就像守株待兔一樣，是否能一直守到這只兔子還說不準。另外，還要考慮合同執行環境及監管不力的問題。所以，中國企業作多元化比較占便宜，也要求我們具有相當的自我聚焦和持續創新的能力。

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