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一個企業可能沒有戰略，但絕對不可能沒有文化。

而全世界所有成功企業的實踐證明：企業要能夠持續經營并獲取最大成功，戰略、文化，必定一個都不能少。戰略決定命運，文化決定成敗。

那么，戰略與文化的關系究竟如何匹配，時常會使我們的經營者陷入困惑。有人說戰略決定文化，因為戰略是方向和目標，有了戰略，文化就要服從于戰略。比如諾基亞，從紙漿企業轉型為現代通訊制造企業，其企業文化肯定大不一樣。

也有人說是文化決定戰略，因為戰略也是人定出來的，人的價值取向決定了戰略制定的取舍與方法，甚至結果。一個在保守文化中成長起來的企業，絕不可能制定出富有冒險精神的戰略規劃。

人們已把這兩種觀點形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的循環論證。但既然是現實問題，我們就看到了討論的意義，這就是企業寄望于戰略與文化能在實戰操作中達到高度協調，從而不斷規避經營上的種種風險。

（王纓）

硬戰略軟文化 你中有我

文/韋華偉

戰略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業很難長久發展；文化如果沒有戰略的引導，也就成了無源之水。缺乏目標和追求，動力很難持久。

根據我們多年為眾多類型的企業進行戰略和企業文化咨詢的經驗，倒是可以有個結論，那就是“戰略決定了文化，但文化對戰略起著巨大的支撐作用”。也就是說，戰略必須與文化高度協調，才能讓戰略順利實施、有效推進，否則便會遇到很大的問題。

戰略與文化是堤與水

我們可以把戰略看作河堤，而把文化看作河水。

戰略是硬性的，是根據行業發展階段、企業自身資源狀況而做出的一種選擇；同時，戰略的調整也需要配套的硬性措施，比如：對組織結構做出調整、對核心人員和資金投放再度進行調配、相應的制度和流程都需要進一步優化。戰略猶如河堤，有了堅固的河堤，企業就能夠在戰略的引導下匯聚起強大的力量。

而文化是一種心理契約，是不易把握的企業價值觀、信仰和精神狀態。它的特性像河水，柔軟而呈現流動性。河水有時候也會咆哮，會掏空河堤，甚至使之決堤。如果企業文化的不良因素在不斷滋生而又沒有及時得到疏導，那它可能會沖破組織戰略、破壞組織穩定，從而導致企業失敗。因此，要使企業戰略堅固而持久實施，企業就要及時發現文化問題并采取相應措施。不要等問題大了才去解決，那樣成本會很高。

華為的戰略是很清晰的，軍事化管理文化也保證了企業快速發展。但隨之而來的是企業缺乏一種人文關懷，其文化中“重賞之下必有勇夫”的價值意識，致使高額的物質獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求則讓員工很迷茫。這些年華為公司接連傳出負面新聞。先是員工過勞死，后是6000人集體辭職，再后來是員工跳樓自殺。如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，文化的負面作用就很有可能繼續蔓延，影響公司的戰略發展。

文化于細微處支撐戰略

如今從管理理論到實踐，戰略規劃和實施都具有一套科學的方法，可企業文化在這方面就差遠了。現實是，如果企業文化無法細化，它就無法切實地操作以支撐企業戰略。

戰略方向不外乎三種：低成本、差異化和聚焦。關鍵是企業文化如何在戰略實施中發揮自己的作用。我們可以看一看美國西南航空公司是如何通過打造富有特色的企業文化，來落實它低成本企業戰略的。

為了壓縮成本、降低票價，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。盡管如此，乘客還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司要便宜許多。

總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務，而刻意回避大機場并且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。它以密集的班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客和比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。

凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內營造了一種非常融洽協調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。他堅決反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點，空中小姐甚至飛行員都會幫助地勤人員打掃機艙。

西南航空的經營管理風格是它低價格高服務質量的保證。這種風格的背后有三大精神力量：第一是有一個有毅力、勇于進取、且有創新精神的領導團隊。公司在對手如林的航空業中打出一片新天地，靠的就是這個核心團隊擁有明確目標——“賺錢，給每位員工提供穩定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。第二是公司文化中形成了明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為企業口號，不僅注重各級管理效率的提高，而且能根據市場變動及時進行調整——幾十年如一日地堅持這一點。第三，員工中已逐步形成自覺為企業奉獻的精神。西南航空的企業文化是要把公司變為一個“充滿愛、關懷和活躍氣氛的大家庭”。企業從不解雇員工，對每個員工體貼入微，尤其對已患重病、無法工作的員工更為關心，這實際使全體員工更為安心工作。企業還經常通過各種活動把那些做出貢獻的普通員工視為英雄。在這樣的氣氛中，誰不愿意努力奉獻呢？

西南航空完全塑造了一種“以人為本”的企業核心文化，全力輔助企業戰略的推進。

文化支持戰略可量化評估

企業文化究竟是否匹配戰略發展，我們可以通過下面的一個圖表來進行評估：

比如：某公司戰略是“差異化戰略”，那要先厘清和細化公司的戰略重點。差異化戰略重點主要是了解客戶需求，并建立一套研發和營銷推廣體系，那么企業文化建設就要圍繞這樣的戰略定位，以“創新”為文化的核心，并在公司內部進行反復宣傳強化，建立起這種文化氛圍。這當然還不夠，企業文化建設還必須要形成相應的激勵機制和制度保障。在差異化戰略目標下，由于“創新”又可分為技術創新、管理創新、機制創新等，每一種創新都有自己的獨特性。企業文化就要有針對性地設計激勵機制。

由此，我們可以設計出總體的評價指標：

原則——文化價值觀與戰略的支持/損害程度。

積極價值觀類型庫：創新、協作、敢承擔風險、授權等。

消極價值觀類型庫：因循守舊、規避風險、專制等。

另外，“差異化”的戰略還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍。因為“創新”不可能都成功，對不成功的“創新”該如何處理？這些都是管理者必須要回答的問題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒：一次，一個研發小組歷經很長時間研究的一個項目最后仍沒有通過，公司是沒法獎勵這個小組的。老板如何處理呢？他單獨請這個小組吃了一頓飯作為獎勵。老板的做法既沒有突破公司制度，又對員工予以了極大的安慰和鼓勵。企業文化對戰略的支撐，最終是要通過領導、員工的身體力行來實現，因此，大家都多想一些、多付出一些，就會形成好的文化。

戰略與文化，是相輔相成的關系。戰略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業很難長久發展；文化如果沒有戰略的引導，也就成了無源之水，缺乏目標和追求，動力很難持久。

責任編輯：王纓

重溫松下：文化主導，戰略制勝

文/柴慶春

優秀企業文化關乎企業的長期戰略和持久的生命力。

松下電器公司的創始人松下幸之助在世界企業界被譽為“經營之神”，他用一代人的時間使一個家族企業發展壯大，成為了世界頂級大型企業集團。

松下如何能夠獲得如此成功？關于他的“經營哲學”著作已達數百種之多，人們對他的研究歷久不衰，仁者見仁、智者見智。而今看，從一個企業的文化與戰略匹配來認識松下電器所走過的道路，對我們今天企業的成功是一個極其重用的視角。

一個企業家的經營理念當它轉化為優秀的企業文化后，能對企業的發展戰略和行動綱領實施成功起到決定性的作用，而妥當的企業戰略和行動綱領則能引領企業發展壯大。

“自來水”的生命力

松下幸之助出生在一個貧苦家庭，年幼時父母雙亡，他讀到小學四年級即輟學到腳踏車店當學徒。后來他用極其微薄的資本創辦了一個生產電燈插頭的作坊。1918年他設計改制的電燈插座獲得成功，企業開始走上了發展的道路。

松下幸之助的學歷并不高，但他很早就注意到生活中處處蘊藏著企業經營管理理念。他善于隨時隨地提煉人生和商業信條，轉而又把它們運用到企業實踐中去。他最著名的“自來水法則”就來自于對生活的觀察。

一個炎熱的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上時，看到了一個拉車人正用嘴對著別人家的水龍頭津津有味、心安理得地喝著冰涼的自來水。他立刻想到：自來水是經過加工的飲用水，不是免費的，可拉車人未經主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自來水是有價值的生活必需品，通過大量地生產加工后使造價很低，也就沒有人去阻止這個拉車人的行為了。這個簡單的場景引起了松下幸之助的進一步思考，如果把冰箱、電視等都變成了人們的生活必需品，經過大量生產，它們的價格也會降低。而大批量生產和低價格銷售，不僅可使企業獲得生存發展的利潤，還滿足了人們不斷提高生活質量的要求。

“自來水法則”的確立，堅定了松下幸之助實施低價策略的決心和信心，由此確立了松下電器公司的低成本戰略。即通過大規模生產，制造低價格的優質產品來滿足千家萬戶的日常需要。

松下幸之助這種樸素的經營理念，正與現代經濟理論中的“規模效益”理論相吻合。而更為可貴的是，“自來水法則”中包括了報效社會的思想，這在“以和為貴”的日本傳統社會引起了消費者的廣泛贊同。今天，“社會利益”已經成為現代經營管理理論關注的熱點，重溫松下幸之助倡導的理念，我們能很好地體味到優秀企業文化關乎企業的長期戰略和持久的生命力。

理念是戰略的根基

1933年，松下幸之助用文字把自己的經營理念表述出來。這在日本是最先明確表述一家企業經營思想的做法。到了1937年，松下的經營理念被概括成七條企業精神，即：“產業報國、光明正大、和親一致、不斷進取、禮貌謙讓、適應形勢、感恩報德”。它們至今仍然是指導松下電器公司生產和經營活動的根本價值體系。后來松下幸之助在他的著作《實戰經營哲學》中這樣總結道：“我從事經營，前后有六十年的經驗，對經營理念的重要性感觸頗深。一個企業為了什么而存在呢？經營的目的是什么？以什么樣的方式去經營？對于這些問題必須要具備確實的基本概念。”

企業經營的根基就是正確的經營理念。只有在根基上做扎實了，人、技術以及資金才有可能真正地發揮作用，各種資源才容易產生效用。松下幸之助說：“因為有了明確的經營理念，我自己本身與從前相比，就有了堅定的信念……長久以來，我的經營是強而有力的。員工聽了我的講演都非常感動，他們深深地感受到了自己的使命及自己所肩負的責任，人人都能以主人翁的姿態為企業工作。我們的企業便以驚人的速度成長起來了。”

這可以理解為，企業家的經營理念確定了企業發展的戰略方向并傳遞給了企業員工，員工惟有十分明確企業的行動綱領和行為準則并能獲得正確的理念引導，他們才能以主人翁的姿態為企業工作，從而使企業快速地成長起來。

日企看重企業精神

所謂企業文化，是作為企業主體的人們共同持有的價值觀、行動方式和思考方式。經營理念是企業文化的核心，它既表明了該企業存在的價值，又提供了戰略目標的依據，還包含了經營方式、行為方式的基本規范。也就是說，經營理念提供的是企業人工作時的根本價值觀。這種價值觀是企業文化的根基，是由企業創建者、主要經營者的指導思想決定的。因此，它必定給企業戰略的制定打下深刻的烙印。

所謂戰略，就是決定企業發展最根本的長期目標和近期目的規劃，同時還包括了實現這些目標和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各類資源所做出的決策。企業文化支撐了企業戰略，企業所提出的戰略是否能夠順利實施，很大程度上依賴于該戰略的內容是否與企業成員的行為方式、思考方式相適應。無論多么精彩的企業戰略，如果沒有與其相適應的文化依據，那就一定不會有很出色的業績。

松下幸之助的經營理念是成功的，他傳遞經營理念的方式從戰略決策到具體實施都是非常清晰的。從上世紀初到二戰以后，正是有如松下、豐田的引領，日本企業界普遍看重企業精神和企業文化的建設，甚至日本政府的年度經濟白皮書中也曾經這樣描述：“在當前政府為建立日本產業所作的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身是死的東西，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神——因此，如果就有效性來確定這三個因素各自分量的話，則精神應占十分之五，法規占十分之四，而資本只占十分之一”。

松下電器的發展軌跡，不僅對于大型企業具有借鑒意義，同樣非常值得我國眾多的中小企業，尤其是民營企業思考和借鑒。我們的民營企業家創業時往往是背水一戰，通過艱苦的奮斗積累起了財富，企業也有了一定的規模，但他們仍在苦苦思索“基業長青”的奧秘。而通過什么樣的企業文化引領企業發展戰略和企業行動綱領，這還需要磨礪。管理

責任編輯：王纓

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