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臺(tái)灣曾仕強(qiáng)的《中國(guó)式管理》近年風(fēng)行于大陸。"中國(guó)式管理"被認(rèn)為是中國(guó)文化背景下的企業(yè)管理之道。

但是這樣的說(shuō)法在現(xiàn)實(shí)之中站不住腳。中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的30年期間，企業(yè)有多大程度上是依賴于"中國(guó)式管理"而取得成功的呢？實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)大的過程，便也是中國(guó)管理熱情擁抱西方現(xiàn)代管理理念及模式的過程。

中國(guó)企業(yè)管理者和國(guó)外企業(yè)管理者在對(duì)管理知識(shí)的掌握上已經(jīng)非常接近，這是很多管理咨詢顧問所感受到的事實(shí)。但在對(duì)管理理念的實(shí)踐方面，還存在明顯的差距。

羅蘭貝格中國(guó)區(qū)副總裁吳琪前不久陪長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)趙勇去莫斯科拜訪長(zhǎng)虹客戶的經(jīng)歷，令他觸動(dòng)不小。他在俄羅斯碰到的企業(yè)家，他們頭腦中的西方管理學(xué)理念是根深蒂固的，比如有些企業(yè)家雖然有很多業(yè)務(wù)，但討論的是他們自己在未來(lái)的核心能力，并談到將非核心業(yè)務(wù)處理掉的打算。一些俄羅斯企業(yè)家為了自己企業(yè)的國(guó)際化，盡可能地不說(shuō)俄語(yǔ)，改用英語(yǔ)交談。這些俄羅斯企業(yè)家不僅在管理理念，而且在實(shí)踐上已經(jīng)很現(xiàn)代了。同樣的情況在中國(guó)企業(yè)家身上還比較少見。

中國(guó)企業(yè)家在知識(shí)和實(shí)踐上的差距是比較明顯的。比如雖然差異化戰(zhàn)略等詞匯被很多企業(yè)家掛在嘴邊，但中國(guó)企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)的習(xí)慣依舊故我。在增長(zhǎng)這么快的市場(chǎng)里，為什么都不能找各自掙錢的領(lǐng)域呢？為什么不能等到不得不競(jìng)爭(zhēng)時(shí)再競(jìng)爭(zhēng)呢？基本的道理雖然都明白，但整個(gè)企業(yè)組織還是容易受到慣性勢(shì)力的推動(dòng)。

在前蘇聯(lián)計(jì)劃體制廢墟上成長(zhǎng)只有十幾年的俄羅斯企業(yè)家，怎么在現(xiàn)代化管理思維方面比中國(guó)企業(yè)家更強(qiáng)呢？主要原因在于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式。中國(guó)的增長(zhǎng)很大程度上是由政府投資導(dǎo)致的。而俄羅斯的增長(zhǎng)大部分是由私人企業(yè)投資來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)的。一些企業(yè)在不停的投入，他們的增長(zhǎng)模式的可持續(xù)性和健康程度高于中國(guó)，盡管速度可能更慢。而且總體而言，俄羅斯市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)方式相對(duì)更加西化。

中國(guó)一些企業(yè)管理者過多強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)的本土特征，這在一定程度上妨礙了他們從理念上、管理上進(jìn)一步地現(xiàn)代化，進(jìn)一步地與國(guó)外更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)接近。競(jìng)爭(zhēng)力最終是來(lái)自你內(nèi)部體系的支撐，而不是說(shuō)，你的產(chǎn)品價(jià)格比別人低就能解決問題。

在所謂的"金磚四國(guó)"，在現(xiàn)代化管理理念和實(shí)踐能力方面，中國(guó)是相對(duì)落后的。

在強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力過程中，市場(chǎng)環(huán)境多大程度上允許企業(yè)按照更先進(jìn)的理念方式去運(yùn)作？在這方面中國(guó)不能不說(shuō)存在著問題。如果中國(guó)環(huán)境太中國(guó)化，沒辦法讓中國(guó)企業(yè)以先進(jìn)的方式得到發(fā)展，這對(duì)中國(guó)企業(yè)未來(lái)的國(guó)際化都是問題。

從這個(gè)意義上說(shuō)，對(duì)所謂"中國(guó)式管理"的提倡，是一種毒害行為，而不是有益于中國(guó)企業(yè)提高管理能力的行為。

先應(yīng)該把國(guó)外的先進(jìn)理念和方法徹底拿過來(lái)。像張之洞那樣主導(dǎo)"中學(xué)為體，西學(xué)為用"，結(jié)果很失敗。日本徹底地拿來(lái)，日本現(xiàn)在反而有自己的模式。只有徹底地拿來(lái)使用，在使用的過程中，才能真正產(chǎn)生一些所謂"民族"的東西。如果老是"我們中國(guó)人怎么怎么樣"，總是有保留地拿來(lái)，急于去創(chuàng)造中國(guó)式的管理模式，往往欲速則不達(dá)。

現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的管理任務(wù)還是學(xué)習(xí)國(guó)外的理念與方法，并與本地情況有機(jī)結(jié)合，形成一個(gè)個(gè)方案。當(dāng)有成千上萬(wàn)個(gè)方案時(shí)，成千上萬(wàn)個(gè)點(diǎn)就能連成一條線，這時(shí)可以傾向于指出，什么地方是要注意的，什么指標(biāo)要考慮本地特色，這些有傾向性的點(diǎn)與國(guó)外不一樣，這時(shí)才能說(shuō)什么叫中國(guó)式管理。

現(xiàn)在的最大的問題是值得總結(jié)的管理點(diǎn)太少，而且推進(jìn)國(guó)外的理論和方法也還不夠。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的管理者們，還沒有誰(shuí)能代表中國(guó)式管理。大家現(xiàn)在還處于參差不齊的狀態(tài)。如果說(shuō)張瑞敏代表中國(guó)式管理，這只是一個(gè)點(diǎn)，如果中國(guó)有100個(gè)張瑞敏，將他們的風(fēng)格總結(jié)一下，也可能成為中國(guó)式管理。但問題是，中國(guó)目前找不出100個(gè)張瑞敏。

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