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中國鐵合金網(wǎng)訊：

 

事件

  日前，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會年會暨濟源鋼鐵改制20年研討會舉行，來自全國鋼鐵行業(yè)的業(yè)界翹楚對濟源鋼鐵改制成果進(jìn)行了深入研討。

  2001年11月，通過職工收購國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)制成為民營體制的河南濟源鋼鐵（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱濟源鋼鐵）正式掛牌成立。經(jīng)過20年發(fā)展，濟源鋼鐵鋼材產(chǎn)量由2000年的28.2萬噸增加到2020年的425萬噸（預(yù)計）；銷售收入由2000年的6.6億元增加到2020年的230億元（預(yù)計），是改制前的35倍；累計實現(xiàn)利潤101億元；并在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上由普鋼轉(zhuǎn)型升級為在業(yè)內(nèi)具有一定影響力的優(yōu)特鋼企業(yè)。

  立足“十四五”的新起點，回顧濟源鋼鐵20年改革發(fā)展歷程，可以清晰地看到，其華麗“蝶變”的背后，是一部不斷深化改革、加強管理的創(chuàng)新史。

 

深度

兩次改革奠定企業(yè)主動發(fā)展的基礎(chǔ)

  20年來，濟源鋼鐵先后經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的改革，第一次是濟源鋼鐵2001年實行的國有企業(yè)改制；第二次是2018年~2019年進(jìn)行的第二次股份制改革。

2001年國有企業(yè)改制

  1999年9月，黨的十五屆四中全會提出了“要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局和改組國有企業(yè)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的重大決策；提出了國有資本要實現(xiàn)“有進(jìn)有退”“有所為有所不為”的發(fā)展戰(zhàn)略。河南省濟源市委、市政府反復(fù)權(quán)衡，批準(zhǔn)濟源鋼鐵實行改制。

  在充分考慮老國企員工接受度有助于改制的后續(xù)推進(jìn)等因素后，濟源鋼鐵的產(chǎn)權(quán)改制采取了全員收購的方式。在股本結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，濟源鋼鐵將企業(yè)人員劃分為3個層次，即職工層、骨干層和決策層。3個層次人員的持股比例各占1/3。

2018年~2019年第二次股改

  濟源鋼鐵2001年國企改制激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，為濟源鋼鐵20年來的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但隨著時間的推移，改制后續(xù)發(fā)展中存在的問題逐步凸顯，改制紅利呈現(xiàn)遞減效應(yīng)。首先，2001年改制時，認(rèn)購主力群體已基本臨近退休，股權(quán)激勵屬性逐步被消費屬性取代。其次，2001年改制時，社會人員也可認(rèn)購股權(quán)，雖在改制初期為企業(yè)注入了一定量的發(fā)展資金，但從長遠(yuǎn)看，這部分股東難以與企業(yè)經(jīng)營者做到“步調(diào)一致”。最后，2001年改制時未設(shè)計退休、離職后的股權(quán)回購機制，使得有限的股權(quán)資源被錯配。

  濟源鋼鐵2018年~2019年第二次股改主要針對2001年改制出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行了修訂。主要變化集中在以下兩個方面：一是不再進(jìn)行全員認(rèn)購。第二次股改主要是向班組長以上的業(yè)務(wù)骨干定向增發(fā)股本8000萬元。二是建立梯級股權(quán)激勵機制。濟源鋼鐵把企業(yè)內(nèi)部人才劃分為干部隊伍、技術(shù)隊伍、技能人才隊伍三大序列，并對每個序列進(jìn)行了層級劃分，職工達(dá)到三大序列中業(yè)務(wù)骨干層級后可享受認(rèn)購企業(yè)股權(quán)的待遇，職工提職后可獲得該層級相應(yīng)配送股。同時，第二次股改還設(shè)立了股權(quán)退出機制，通過對離職和退休職工的股份進(jìn)行回購（職工在職期間所得分紅可以保留），打破了職工股權(quán)的“傳宗接代”。

對兩次改革的認(rèn)識

  濟源鋼鐵通過2001年改制轉(zhuǎn)換了體制機制，解決了權(quán)責(zé)利對等的問題，使企業(yè)高管團(tuán)隊真正獲得了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，使企業(yè)中層干部獲得了干事創(chuàng)業(yè)的平臺，使普通職工通過持有股權(quán)真正成為了企業(yè)的主人。

  通過改制，濟源鋼鐵提高了企業(yè)決策效率和資源配置效率，解放了生產(chǎn)力，贏得了企業(yè)主動發(fā)展的前提條件，為濟源鋼鐵堅持走普轉(zhuǎn)優(yōu)、優(yōu)轉(zhuǎn)特的發(fā)展道路奠定了堅實的基礎(chǔ)。

  濟源鋼鐵第二次股改通過建立梯級股權(quán)激勵機制和股權(quán)退出再分配機制，完成了對原有股權(quán)分配制度的調(diào)整，進(jìn)一步夯實了濟源鋼鐵改革發(fā)展的基礎(chǔ)。

 

三大體系助力濟源鋼鐵轉(zhuǎn)型發(fā)展

  濟源鋼鐵在2001年和2019年兩次改革期間，在人力資源體系、研發(fā)支撐體系和市場營銷體系方面進(jìn)行了變革，取得了較好效果。

人力資源體系變革為企業(yè)發(fā)展夯實人才基礎(chǔ)。

  建立干部能上能下的常態(tài)化機制。濟源鋼鐵將領(lǐng)導(dǎo)干部推薦、組織審查考核、職工民主評議、正式任命的人才選拔流程改為全員、全崗位公開競聘，并采取兩輪選拔模式，第一輪由人才需求部門主管牽頭，發(fā)布崗位需求及競聘條件，人力資源部門協(xié)同進(jìn)行初選，并提供初步考核意見；第二輪為公司級領(lǐng)導(dǎo)參加的公開競聘，如果競聘崗位為中層（副科級）以上，則由董事長李玉田親自面試考察。通過第二輪面試的人選則進(jìn)入為期半年的試用期，試用期滿且合格者正式上崗，不合格者退回原崗位。中層以下干部（主要集中在車間班、組長等崗位）采取各車間公開競聘、自行選拔，結(jié)果報公司備案的方式進(jìn)行，具體流程與中層以上干部選拔流程類似。

  拓寬多樣化人才培養(yǎng)通道。濟源鋼鐵的人才隊伍基本劃分為四大類，分別為管理干部隊伍、技術(shù)骨干隊伍、技能人才隊伍和外聘專家隊伍。對于工藝類大學(xué)本科畢業(yè)生，在工作滿3年（工藝類碩士研究生以上學(xué)歷則可直接參加考核），且通過考核的情況下，按照所學(xué)專業(yè)、崗位需求和個人意愿分別進(jìn)入管理干部隊伍和技術(shù)骨干隊伍兩大人才培養(yǎng)通道。進(jìn)入相關(guān)人才培養(yǎng)通道后，按照濟源鋼鐵有關(guān)要求按期考核。技能人才隊伍通道主要針對生產(chǎn)一線職工設(shè)置，其選拔流程為生產(chǎn)一線職工在獲得高級工資格的前提下，無論是否已獲得社會統(tǒng)一考試的認(rèn)證，均需參加濟源鋼鐵組織的復(fù)考，復(fù)考通過可獲得技師資格認(rèn)證，并接受每兩年一次的考核。在通過每兩年一次的考核和濟源鋼鐵組織的高級技師選拔后，則可獲得高級技師認(rèn)證，享受高級技術(shù)人才相關(guān)待遇。

  此外，技能人才若未能通過兩年一次的按期考核，則按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行降級，待遇隨之下降。

激勵機制變革貫穿始終。

  濟源鋼鐵在人力資源體系建設(shè)方面始終堅持激勵政策貫穿始終的原則，其主要表現(xiàn)在以下4個方面：第一，職工平均工資在濟源市處于中上游位置。第二，待遇向生產(chǎn)、銷售等一線人員傾斜，相同級別的人員，生產(chǎn)、銷售崗位待遇要高于機關(guān)各處室崗位。從平均收入看，銷售人員平均收入是全體員工平均收入的1.5倍左右。第三，針對企業(yè)骨干設(shè)置梯級獎勵措施。濟源鋼鐵職工進(jìn)入企業(yè)骨干行列后，人力資源部門根據(jù)其所屬層級在工資中增加相應(yīng)的津貼、獎勵等項目，形成常態(tài)化制度按月發(fā)放。企業(yè)骨干層級提升后，其津貼、獎勵按照相關(guān)規(guī)定相應(yīng)增加。第四，企業(yè)骨干可享受配股政策。濟源鋼鐵職工進(jìn)入企業(yè)骨干行列后可按照2019年股改政策享受相關(guān)配股政策，年末按股份獲取分紅。按照2019年情況，分紅平均占企業(yè)骨干年收入的60%~70%。

研發(fā)支撐體系變革為企業(yè)發(fā)展不斷提供新動能。

  20年來，濟源鋼鐵從最初的只能生產(chǎn)4個鋼種產(chǎn)品發(fā)展到目前的可以生產(chǎn)八大類品種、超過500個鋼種（3/4的產(chǎn)品采用企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)），實現(xiàn)了普鋼向優(yōu)特鋼的轉(zhuǎn)型。濟源鋼鐵的成功轉(zhuǎn)型，一方面與其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期保持穩(wěn)定，下大力氣進(jìn)行研發(fā)投資和裝備升級有關(guān)；另一方面也與其研發(fā)支撐體系變革有關(guān)，濟源鋼鐵精干扁平、高度協(xié)同的研發(fā)支撐體系為企業(yè)發(fā)展不斷提供著新動能。

  精干、扁平的研發(fā)支撐體系。濟源鋼鐵的研發(fā)體系共分為兩個層級，公司一級設(shè)立科技處和研究院，實際上是兩塊牌子一套人馬，其主要職責(zé)分為4個方面：一是工藝技術(shù)管理，二是新產(chǎn)品研發(fā)，三是組織技術(shù)營銷和非常規(guī)合同的評審，四是科技管理（政策解讀及與政府有關(guān)部門對接）。公司級以下研發(fā)體系為分廠工藝技術(shù)科，其主要職責(zé)有兩個方面：一是分管本廠的工藝技術(shù)相關(guān)問題；二是配合科技處，并協(xié)調(diào)車間工藝技術(shù)人員、現(xiàn)場工程師參與非常規(guī)合同評審。濟源鋼鐵研發(fā)體系主要集中在公司一級，公司科技處共有25名職工，其中專職技術(shù)人員有20人。2019年，濟源鋼鐵共申請專利30項，并參與多項國家級、省部級標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作。

  高度協(xié)同的研發(fā)支撐體系。濟源鋼鐵每周五下午例行召開由科技處牽頭，銷售公司、生產(chǎn)廠主要負(fù)責(zé)人及部分產(chǎn)銷一線骨干員工參加的產(chǎn)銷研聯(lián)動協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)會主要內(nèi)容分為三大部分，分別是訂單評審、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和售后問題處理，其中訂單評審是重中之重。訂單評審環(huán)節(jié)首先對銷售公司擬承接的訂單進(jìn)行分類，對于常規(guī)合同按照慣例協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠排產(chǎn)；對于非常規(guī)合同（例如大客戶的新品種小批量合同），生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人及一線骨干員工負(fù)責(zé)評估當(dāng)前產(chǎn)線是否具備生產(chǎn)該訂單的條件，科技處負(fù)責(zé)評估產(chǎn)品是否具備長遠(yuǎn)市場生命力，銷售公司負(fù)責(zé)評估訂單產(chǎn)品的市場前景，若三方均無異議，銷售公司方可按照起步預(yù)定量承接訂單。上述流程的優(yōu)勢是可以將非常規(guī)訂單中具有蓬勃生命力、較好市場前景和企業(yè)目前技術(shù)條件可達(dá)成的訂單篩選出來，最大程度避免生產(chǎn)、銷售、研發(fā)三方從自身最大利益角度出發(fā)，最終得出最壞結(jié)果的情況。而上述流程的難點在于三方在意見未能達(dá)成一致的情況下，仍能在后續(xù)工作中繼續(xù)合作而不生嫌隙。濟源鋼鐵通過改制這一底層設(shè)計的變革，激發(fā)了生產(chǎn)廠的積極性，并采取將售后服務(wù)歸口到銷售公司的措施，有效抑制了銷售公司為創(chuàng)業(yè)績而盲目接單的沖動，增強了其全局觀念，最終使各方利益統(tǒng)一到有利于企業(yè)發(fā)展這個總目標(biāo)上來。

市場營銷體系變革為企業(yè)發(fā)展壯大提供有力支撐。

  經(jīng)過20年的發(fā)展，在產(chǎn)銷研協(xié)同、共同面對市場、一站式服務(wù)的大原則下，濟源鋼鐵打造了一套獨具特色的市場營銷體系，其變革的亮點主要集中在以下3個方面：一是根據(jù)成本劃分營銷半徑，深耕本土、輻射周邊；二是提供一站式服務(wù)，增強客戶黏性；三是外聘下游行業(yè)專家，與下游客戶共同成長。

  合理劃分銷售半徑，實現(xiàn)企業(yè)降本增效。濟源鋼鐵物流成本與東部省份鋼鐵企業(yè)相比并不具備優(yōu)勢，其生鐵成本比東部企業(yè)每噸平均高170元左右。針對“先天不足”，濟源鋼鐵銷售公司根據(jù)原料成本確定主要營銷市場，以500公里為半徑，將半徑500公里以內(nèi)作為濟源鋼鐵的主要營銷區(qū)域，濟源鋼鐵在主要營銷區(qū)域內(nèi)鋼材銷量占總銷量的85%。通過合理劃分銷售半徑，確定重點區(qū)域，一方面使?jié)翠撹F銷售成本得到有效控制，另一方面也提高了濟源鋼鐵產(chǎn)品銷售的效率和效益。濟源鋼鐵銷售公司下屬6個分公司，人員合計40人。以棒線材銷售情況為例，濟源鋼鐵2019年共銷售棒材、線材、建筑用鋼各130萬噸左右，主管棒線材銷售的人員只有20人。

  提供一站式服務(wù)，增強客戶黏性。2014年后，濟源鋼鐵將售后服務(wù)職責(zé)劃歸銷售部門。這一變革使銷售部門的觸角從前端延伸到后端，使銷售部門具備了全局視野，為一站式服務(wù)奠定了制度基礎(chǔ)。一站式服務(wù)主要有以下4個方面：第一，公司副總級以上領(lǐng)導(dǎo)分片包干，每月至少1/3的時間用來走訪客戶并聽取意見、建議，與下游重點客戶建立長期聯(lián)系；第二，銷售部門從接單到售后，全程跟蹤客戶需求并做到及時響應(yīng)；第三，銷售人員需至少具備5年以上相關(guān)產(chǎn)線工作經(jīng)驗，在銷售過程中與下游客戶技術(shù)、生產(chǎn)等部門實現(xiàn)無縫對接，提高溝通效率；第四，若遇到質(zhì)量異議事件，由銷售公司協(xié)調(diào)生產(chǎn)、研發(fā)等部門組成工作組赴下游客戶實地調(diào)研，確保做到上午出現(xiàn)的質(zhì)量異議不隔夜，下午出現(xiàn)的質(zhì)量異議隔夜能解決。通過上述變化，下游客戶在采購前期咨詢環(huán)節(jié)可以得到具備生產(chǎn)經(jīng)驗的濟源鋼鐵銷售人員的專業(yè)服務(wù)，有助于客戶快速了解采購產(chǎn)品的各項性能指標(biāo)；簽署合同訂單后，由于采取一站式跟蹤管理，下游客戶可以繼續(xù)與同一位銷售人員進(jìn)行對接聯(lián)系，節(jié)約客戶的時間成本；訂單交付后，如出現(xiàn)質(zhì)量異議，銷售公司可及時調(diào)動資源為客戶解決，有關(guān)銷售人員也因長期跟蹤該批次訂單，有助于質(zhì)量異議的順利解決。上述變化一方面使下游客戶的采購體驗更加友好，另一方面有助于濟源鋼鐵銷售人員與客戶建立良好的互信關(guān)系，增強客戶的黏性。

  外聘下游行業(yè)專家，與客戶共同成長。濟源鋼鐵聘請下游行業(yè)的知名技術(shù)專家，與銷售人員一起前期介入重點客戶的采購活動。外聘專家主要對重點客戶的工藝技術(shù)裝備、技術(shù)水平，以及所需鋼材的用途等情況進(jìn)行深入調(diào)研，并將獲取的信息與生產(chǎn)、研發(fā)等部門對接，指導(dǎo)上述部門有針對性地開發(fā)、生產(chǎn)對應(yīng)產(chǎn)品，最大限度減少客戶的質(zhì)量異議。當(dāng)重點客戶出現(xiàn)質(zhì)量異議時，外聘專家與銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等部門組成工作組共赴下游客戶處解決問題。其中，外聘專家主要開展以下兩方面工作：第一，排除客戶生產(chǎn)設(shè)備問題和員工不當(dāng)操作導(dǎo)致質(zhì)量異議的可能性。第二，若外聘專家通過現(xiàn)場勘查確定是客戶原因?qū)е碌馁|(zhì)量異議，則可利用自身的專業(yè)知識技能幫助客戶解決工藝技術(shù)和員工操作方面存在的問題，相當(dāng)于免費為客戶提供增值服務(wù)，促進(jìn)濟源鋼鐵與客戶的共同成長。

三大體系變革相輔相成。

  濟源鋼鐵通過不斷深化改革、加強管理，形成了具有企業(yè)特色的人力資源體系、研發(fā)支撐體系和市場營銷體系。人力資源體系變革為另外兩大體系的變革筑牢了堅實的基礎(chǔ)，研發(fā)支撐體系變革造就了濟源鋼鐵進(jìn)擊市場之“矛”，市場營銷體系變革賦予了濟源鋼鐵抵御危機之“盾”，三大體系相輔相成，助力濟源鋼鐵實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型發(fā)展。

 

縱向一體化股權(quán)式重組 鋼鐵生態(tài)圈雛形初現(xiàn)

  2019年以來，濟源鋼鐵深度參與濟源市鋼產(chǎn)品深加工產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，采取參股、控股的方式重組多家下游機械零部件企業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)特鋼企業(yè)對下游零部件企業(yè)的縱向一體化股權(quán)重組，延長并鞏固了產(chǎn)業(yè)鏈，初步形成了互利共贏的鋼鐵生態(tài)圈雛形。

  理論上，形成鋼鐵生態(tài)圈要具備以下要素：第一，鋼鐵產(chǎn)業(yè)為龍頭；第二，聚合上下游產(chǎn)業(yè)，形成集群；第三，根據(jù)分工和布局形成復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)空間網(wǎng)絡(luò)體系；第四，物質(zhì)流、信息流、資金流在空間網(wǎng)絡(luò)體系中流動。濟源鋼鐵的縱向一體化股權(quán)式重組與其他重組方式相比，主要有以下三大特色：

  一是濟源鋼鐵縱向一體化股權(quán)重組實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的延鏈、補鏈和固鏈。2020年，我國產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿揭咔橛绊懀┬桦p方節(jié)奏不一致、不匹配的現(xiàn)象頻發(fā)。濟源鋼鐵實施的縱向一體化股權(quán)重組則通過重組下游企業(yè)，適當(dāng)延長了濟源鋼鐵的產(chǎn)業(yè)鏈，消除了產(chǎn)業(yè)鏈下游存在的風(fēng)險隱患，使當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈得到了鞏固。

  二是濟源鋼鐵縱向一體化股權(quán)重組對推動鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)起到了促進(jìn)作用。鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的建設(shè)并不是鋼鐵企業(yè)的“獨角戲”，而應(yīng)是以鋼鐵企業(yè)為龍頭，上下游企業(yè)、金融機構(gòu)、貿(mào)易企業(yè)、信息服務(wù)商、政府部門、研究機構(gòu)等其他力量共同參與的“大合唱”。從上述角度看，縱向一體化股權(quán)重組對推動鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)具備“先天優(yōu)勢”。

  三是濟源鋼鐵縱向一體化股權(quán)重組有利于發(fā)揮被重組企業(yè)積極性。重組過程中可選擇參股和控股兩種方式，如果由濟源鋼鐵控股，那么被重組企業(yè)的產(chǎn)品商標(biāo)可冠以濟源鋼鐵相關(guān)商標(biāo)，有利于被重組企業(yè)利用濟源鋼鐵多年來積累的信譽快速打開本地銷路。此外，在與被重組企業(yè)經(jīng)營權(quán)劃分上，濟源鋼鐵均未參與被重組企業(yè)的實際運營，而是遵循“專業(yè)的人干專業(yè)的事”這一原則，將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)下放，按期獲取分紅。

 

視點

濟源鋼鐵改革啟示錄

  20年前，中央提出了國有資本有進(jìn)有退、抓大放小的改革戰(zhàn)略。濟源鋼鐵5000多名職工在董事長李玉田的帶領(lǐng)下，在王屋山下、濟水之源這片土地上，以超常的遠(yuǎn)見和勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木瘢餐鲑Y收購了企業(yè)的國有資產(chǎn)。從此，濟源鋼鐵的員工不僅僅是企業(yè)的勞動者、管理者，也是企業(yè)的出資者、合伙人。全體員工與企業(yè)之間形成了榮辱與共的命運共同體。

追溯濟源鋼鐵的發(fā)展史，讓人深思。

  濟源鋼鐵是在1958年我國缺鋼少鐵年代興建的全國100多家小鐵廠之一。經(jīng)歷了36年單一煉鐵的生涯，為了求生存，濟源鋼鐵又興建了小轉(zhuǎn)爐。從建廠到改制前，濟源鋼鐵經(jīng)歷了42年的艱難發(fā)展，成為年產(chǎn)30多萬噸鋼的小鋼鐵廠。在我國鋼鐵行業(yè)歷史上，鋼鐵企業(yè)大體分3個層次：第一個層次是國家直屬并全力支持的“十大鋼”和“八大特鋼”，叫重點企業(yè)；第二個層次是各省直屬并重點支持的56家鋼廠，叫地方骨干企業(yè)；第三個層次是地、縣所屬的勢單力薄、裝備簡陋的小鋼鐵廠。濟源鋼鐵在改革前就屬于第三個層次。盡管濟源鋼鐵經(jīng)歷了42年的艱難奮斗，甚至用補償貿(mào)易方式，也就是“賣青苗”的辦法籌集資金進(jìn)行填平補齊、配套改造，但在當(dāng)時的體制約束下，濟源鋼鐵只能在第三個層次掙扎， 隨時都有關(guān)停倒閉的危險。

  濟源鋼鐵改制后的20年，正是我國鋼鐵工業(yè)由短缺轉(zhuǎn)向過剩的時期。鋼鐵市場跌宕起伏，既有火爆的年代，也有漫長的“寒冬季節(jié)”，還出現(xiàn)了從末有過的行業(yè)性虧損。而改制后的濟源鋼鐵，卻罕見地連年盈利，特別是在2009年，有60%以上的大中型鋼鐵企業(yè)嚴(yán)重虧損，濟源鋼鐵卻逆勢而上，當(dāng)年盈利4.2億元，上繳稅金3.7億元。

  從下表中的幾組數(shù)據(jù)對比，可以看出濟源鋼鐵改制前后的變化：

 

  引人注目的是，濟源鋼鐵改制20年來，鋼產(chǎn)量增加10余倍，銷售收入增加32余倍，利潤增加56余倍。這些數(shù)據(jù)表明，濟源鋼鐵在擴展規(guī)模的同時，更注重“含金量”的增加。

  產(chǎn)量誠可貴，質(zhì)量價更高。鋼鐵工業(yè)，是重資產(chǎn)、長流程工業(yè)，企業(yè)具備一定的規(guī)模很重要，但比規(guī)模更重要的是質(zhì)量。改制后的濟源鋼鐵先后投資100多億元，淘汰了落后工藝裝備，建成了“裝備世界一流、工藝布局合理、產(chǎn)品優(yōu)化升級、環(huán)保指標(biāo)優(yōu)異”的完整優(yōu)特鋼工藝，實現(xiàn)了從普鋼向優(yōu)特鋼的轉(zhuǎn)變、從中低檔向中高檔的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟實力大幅提升。

  今天的濟源鋼鐵，已不再是風(fēng)雨飄搖的小鋼鐵，而是被譽為“后來居上的大型特鋼企業(yè)”。2019年，濟源鋼鐵在全國35家重點特鋼企業(yè)中排名第4位，躋身我國特鋼行業(yè)第一方隊。濟源鋼鐵生產(chǎn)的汽車用鋼、軸承鋼、彈簧鋼、簾線鋼、冷鐓鋼等產(chǎn)品，得到了中國一汽、二汽、重汽、陜汽、三一重工、徐工等高端用戶的普遍認(rèn)可，成為我國汽車、高鐵、風(fēng)電、海洋工程、工程機械、石油化工等重要產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的原材料供應(yīng)商。同時，濟源鋼鐵員工的獲得感、幸福感和工作的積極性、創(chuàng)造性不斷提高，企業(yè)的競爭力持續(xù)提升。

  如果要問濟源鋼鐵20年改革發(fā)展過程中，最重要、最基本的經(jīng)驗是什么？筆者認(rèn)為有三大法寶。

  第一個法寶，濟源鋼鐵有充滿生機和活力的好機制。所謂好機制，就是能最大限度地發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性的原動力。濟源鋼鐵改制的模式是全員持股。2019年，為適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展需求，濟源鋼鐵又進(jìn)行了第二次股權(quán)改革，使高中層管理人員、技術(shù)骨干、基層骨干等通過股份共享企業(yè)紅利。這種模式自然形成了員工與企業(yè)同舟共濟的命運共同體，為企業(yè)發(fā)展提供了“共創(chuàng)共贏”的持久動力。在繁榮時期，大家共創(chuàng)共享；在困難時期，每一個員工都是一名戰(zhàn)士，團(tuán)結(jié)一致，勇闖難關(guān)。這是濟源鋼鐵20年長盛不衰、連年盈利的基礎(chǔ)。其實，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，改革的模式和內(nèi)容多式多樣，而改革的目的應(yīng)該都差不多，就是要充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)充滿生機活力。正如偉人毛澤東總結(jié)出來的真諦：“世間一切事物中，人是第一個可寶貴的。在共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，只要有了人，什么人間奇跡也可以造出來。”

  第二個法寶，濟源鋼鐵具有“長壽企業(yè)”的生命基因。這個“長壽基因”的標(biāo)志是什么？一是濟源鋼鐵具有逆市增長的能力，能在大多數(shù)大中型鋼鐵企業(yè)嚴(yán)重虧損的逆境中保持盈利。二是濟源鋼鐵不追求眼前的高利潤，而是著眼于長遠(yuǎn)，不僅建成了現(xiàn)代化工藝裝備，還儲備著充分的競爭后勁和潛能。例如，2019年，濟源鋼鐵投入技術(shù)開發(fā)費用7.8億元，占銷售收入的5.38%，比行業(yè)平均水平高兩倍以上，相當(dāng)于當(dāng)期利潤（15.7億元）的50%，把當(dāng)期效益轉(zhuǎn)化為長期競爭潛力。三是濟源鋼鐵敏銳把握局勢，實施穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略。在多變的形勢下，決策者不跟風(fēng)、不盲目擴大規(guī)模，保持著最低的資產(chǎn)負(fù)債率，財務(wù)費用幾乎為“零”，有充足的財力應(yīng)對各種風(fēng)險。

  第三個法寶，濟源鋼鐵有堅定不移、求真務(wù)實的愚公精神。濟源鋼鐵在普轉(zhuǎn)特初期，由于內(nèi)部不適應(yīng)特鋼生產(chǎn)管理理念，外部重要用戶大門難進(jìn)，處境十分艱難。當(dāng)初，濟源鋼鐵開發(fā)的高線新品種82B，用戶相當(dāng)滿意，愿意繼續(xù)訂貨，但兩個月后生產(chǎn)的同樣品種，質(zhì)量出現(xiàn)較大波動，用戶提出退貨。這樣的“質(zhì)量異議”事件，在普轉(zhuǎn)特的過程中時有發(fā)生，而其原因像幽靈一樣，難以找到。在多少次痛苦的教訓(xùn)中，濟源鋼鐵提出，從原料到鋼材出廠，實行全過程、全員標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，并納入操作規(guī)程和考核標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過長期堅持，扎實推進(jìn)，濟源鋼鐵終于在全體員工中形成了“特鋼理念”。濟源鋼鐵人深知，高端市場、高端用戶、高端產(chǎn)品，都不在“平原”，而在“高山”之巔，沒有捷徑，只有不斷攀登向前。近10年來，濟源鋼鐵就是以愚公精神挖山不止，不斷開拓著高質(zhì)量發(fā)展之路。

  濟源鋼鐵未來的發(fā)展思路非常清晰。在鋼鐵產(chǎn)能過剩、高端產(chǎn)品不足，特別是我國重要產(chǎn)業(yè)鏈中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)用鋼還依靠進(jìn)口或受制于人的格局下，濟源鋼鐵的選擇，不是橫向擴展，求大求胖；而是縱向延伸，求質(zhì)量、求附加值。2019年，濟源鋼鐵投入3億元建設(shè)精品鋼材深加工園區(qū)。濟源鋼鐵正在把重要用戶吸引到身邊，與濟源鋼鐵融為一體，讓“用戶需求直接登上冶煉平臺”，加快高質(zhì)量發(fā)展步伐，為我國經(jīng)濟安全、穩(wěn)固，保好駕、護(hù)好航！????

 

來源：中國冶金報